被误读的惠普之道

时间: 2024-06-13 20:38:09 |   作者: HP箱

  对于许多中国普通老百姓来说，惠普可能意味着激光打印机，意味着世界著名的公司，但这只是惠普其中一块很小的业务，对于惠普公司而言，这样的品牌定位显然是不满意的，其实惠普在中国赚钱的途径很多，合并康柏后新的惠普公司将整体业务划分为企业系统集团(ESG)、信息产品集团(PSG)、打印及成像系统集团(IPG)、专业及支持服务集团(HPS)，明眼人一看就知道这四大业务都是赚钱的好渠道。但大部分人还同时知道“惠普之道”，这从惠普中国成立至今，惠普就始终没把它仅仅作为内部文化，在各种媒体及场合上，大谈惠普之道慢慢的变成了惠普人的一项份内工作。这并没什么不好，因为企业文化不仅仅是内在的，同时也是品牌文化的支撑，惠普深知此道。所以象什么车库文化、创新、尊重员工这些惠普文化已经被中国许多人耳熟能详，于是中国许多企业都想学惠普之道，据说中国另一个知名本土IT企业联想集团就借鉴了许多惠普的文化精髓。借鉴是学习和创新最好的方式，可怕的是我们只看到事物的表象，而对其内在的内涵并了解甚少，只知其一不知其二的能力和态度是我们创新的最大敌人。

  在公开媒体上所说的惠普之道(The HP Way)，无非包括对个人的尊重与信任、追求卓越的成就与贡献、谨守诚信经营原则、团队合作和鼓励创新这些核心价值观。我们只要认真分析一下这一些内容，就知道它能够说是放之四海而皆准，现代企业那一个没有提倡这些价值观？那为何唯独惠普文化成为万人景仰之道呢？归根到底，是因为惠普的业绩说明了一切。在过去63年的发展历史中，惠普一直都是赢利的公司。因此，文化的魅力就如一个女孩子，假如没有良好的背景与财力，她就无法受到优秀的教育，更加无法装饰自己，就算她真的是天生丽质难自弃，相信也很少有人一见面就夸她高贵和有气质。所以在盛名之下的惠普之道被蒙上了一层神秘的面纱，甚至有人说惠普是企业界的长青树，究其原因就因为它有一种别人模仿不了的惠普之道。实际上惠普文化最被人称道的是它人性善的文化假设，对个人的尊重与信任能够说是整个惠普文化的核心，它经常被诠释为：“只要给予员工适当的手段和支持，他们愿意努力工作，就一定会做得很好。”惠普创建人之一的比尔休利特曾说：“这是由一种信念衍生出来的政策和行动，这种信念是：相信任何人都愿努力工作，并能创造性地工作，只要赋予他们适宜的环境，他们一定能成功。”因此，要做到“相信与尊重员工”，惠普公司就提倡永远没打卡和考勤制度；要相信员工，所以惠普很多工具箱，值钱的地方都没有锁，即使你拿回家用，也没人谴责你；要相信员工，所以员工晚来和早走只要不影响工作，它会给你这个自由，这是出于对员工的尊重，启发他的善心。除此以外还有门户开放政策、弹性上班时间等等。可以说，只要是人性需要，惠普好像都可优先考虑采用，正如惠普一位在硅谷生长的员工说：“你总是希望为惠普工作，你听到的都是好事。”那这样的文化是不是就是惠普真实文化的全部呢？

  其实这只是惠普文化的一面，“以人为善”是文化的正面，我将它称为梦想性文化，而惠普同样也有“以人为恶”的一面，就是功利性文化。在惠普，实施弹性工作制，上班你去那里可以不过多管制，但在每年的绩效考核时绩效却是衡量人才的最重要标准。例如在2001年底惠普进行末位淘汰时，当时有一个员工提出了反对意见：“我虽然两次都是1分，但我来公司3年，这3年中换了5个老板！每个老板都有不同的想法，每个想法都没做完，我哪儿来的业绩？这个后果是不是都该由我承担？企业是否也该反思？”虽然这个员工提出异议，但结果却无法改变，因为文化是要支撑以业绩为考核目标的人才标准的。这并没什么奇怪，企业文化是在“企业”前面加上“文化”才能够称为企业文化，所以它首先是企业的文化，也就是说它应该满足企业的属性之后才可以存在。我很欣赏惠普对于文化正反两面的认识，他们都以为钱对企业而言就像空气对人而言，人不能不呼吸，但人不是为了呼吸而生活。这句话道出了文化的内涵，若企业连生存的机会都没有了，那还谈什么是文化？在惠普与康柏合并之前，裁员慢慢的变成了共识，所有的员工们被要求在强制性休假和接受降薪的要求工资中选择其一，以削减成本。在长期惠普文化的影响下，许多惠普员工选择了降薪，但后来的事实是不管你怎么做出选择，要裁的还是被裁，许多员工觉得受到了欺骗。这可以说与惠普之道是背道而驰的，但这恰恰是为了绝大部分惠普员工的生存而做出正确的选择。

  在功利性文化上，中外企业一样深知其重要性，这当中的奥妙惠普中国总裁孙振耀这些核心人物深得此道。在惠普与康柏的合并上，表面上没有过多的文化冲突，那是因为惠普做好了充足的准备。例如对双方人员的任职安排，不管是孙振耀所说的“刚好”或者是“碰巧”，现实就是现实，在合并后的新惠普高层团队中，原康柏高层全部落选，这无疑就是惠普强势文化的体现。如果以惠普核心价值观以人为善的假设，那无论从那个角度分析，惠普中国高层团队中至少有一名原康柏成员是基本的文化要求，但这一切都被一句“从惠普新的业务结构出发，本着选取优秀人才的原则”所掩盖，从真实的情况看，原康柏高层有许多核心人物的素质绝对不比惠普人差，那这个选择的标准是什么呢？无庸置疑，肯定是根据惠普文化来挑选的，或者说直接一点，就是只有原惠普高层才有资格说他们对惠普文化的忠诚，因此他们才是最佳人选。

  人性到底是善是恶，到现在也没有一个最终的定论，就算是社会人假设，既认为人是有善有恶的，也必需做出一个倾向性，是善多些还是恶多些，因为人是不可能完全做到善恶分明的，就算佛祖也没这个能耐。于是对于人性的假设就成为人力资源管理的潜在价值观，不同的人性假设条件下的人力资源管理流程所体现的特征不一样。从这个方面理解，惠普文化就是先善后恶文化假设的典型代表。

  但不管是那一种假设，在企业管理过程中，还是要先制度而后文化，或是说先小人而君子。因为按照企业契约理论，企业是所有各种利益单位通过契约的形式组成的，所以企业中各种关系必需通过种种契约来维持。我认为这种理论可以成立，企业毕竟不是宗教组织或慈善单位，它必需先有企业赢利才能生存下去，企业中各种各样的人都会有，不可能所有的人都一样是善的，假如没有制度规范，精神的力量就无从谈起。最简单的例子就是宗教。相信大部分人都看过《少林寺》的相关电影或电视，片子里除了武打场面让你印象非常深刻之外，少林寺对和尚戒律的严格也应该让你感受很深吧，一旦违反寺规，轻则一顿痛打，重则驱逐出门。这说明什么，宗教的制度更加森严，而且有些条款是绝对不仅公平的，那就更加谈不上是公开的了。宗教暂且如此，企业有什么理由不重视制度的建设呢。所以我们提议一定要先制度后文化，没有了制度，文化的实施就如空中楼阁，永远只靠说说而已。那么惠普是不是不懂这一个道理呢，或者说惠普文化的假设与实施是不是存在矛盾呢？

  解铃还需系铃人，我们一起看看现任惠普CEO卡莉菲奥里纳是怎么理解惠普文化的。1999年，44岁的卡莉·菲奥莉娜最终在惠普CEO职位的角逐中脱颖而出。当其他候选人都忙于推销自己的才干时，只有卡莉一针见血地直指董事会的忧虑：“惠普的问题不在于是否应该变革，而在于该如何变？变成什么样？”变革，是现代企业管理中使用频率最高的管理名词之一，变革意味着改变，意味着颠覆，意味着创新。那优秀的惠普为什么这么需要变革呢？回顾一下当时的惠普我们大家可以得知答案：收入增速持续下降、经营项目繁杂、业务下滑，在持续攀升的技术市场上，惠普的股价从高点下跌长期低迷徘徊。当时媒体一致认为惠普昔日风光不在，甚至已经把它降格为IT公司中的第二梯队。

  面对这样的一种情况，人们不禁要说，惠普病了!对，惠普当时确实病了，而且病得不轻，这种病是心病!在2000年度给股东的公开信中，卡莉写道：“近年来，惠普方式的宗旨遭到了歪曲。它被用来避免冲突，成为管理不善的借口和过分强调一致的保证。很明显，这不是我们的创始人的原意。”从信中知道，惠普之道的“以人为善”已经被一些人所利用，它成了一种借口，成为一种帮助其员工逃避责任的保护伞。因此许多在惠普工作了多年的员工不喜欢变革，因为它挑战了他们的领地。在惠普中国，此现状有过之而无不及。“在惠普，甚至有的人愿意被裁，为了能拿补偿金。有的员工可以拿到2年的工资，而且还可以免税，此外还能把各种福利全加上去。所以，许多被裁的员工发现：自己得到的补偿往往会稍高于预期。”一名曾经是惠普高层这样说道。更离谱的是，在惠普中国，居然有高层身兼数职，星期一到五在公司上班，周末就到处以私人名义给别人培训和咨询，可能有人说，下班后人家怎么样那不应该是你管的事。对，如果是普通员工那就算了，但作为一个跨国公司的高层，必须要知道休息也是为了更好地工作，因为你所从事的并不是一般的操作性工作，而是决策性的内容，很难想象，一个在外边有自己事业的高层，怎么能够专心一致地服务好企业呢？就算你精力过人，但起码的职业道德还要具备的啊。这种所谓的宽容文化，滋生了一批依靠惠普生存的寄生虫，以至于传说惠普的员工离开惠普后在别的地方就没办法生存。这让我们想起了当年刚刚接手IBM的郭士纳，当来自公司外部的郭士纳敏锐地发现，公司提倡的“尊重个人”已经演化成另外一些含义：它培育了一种理所应当的津贴式文化氛围，在这种氛围中，“个人”不需要做任何事就能够得到尊重——他仅仅因为受聘为公司工作，所以就可以想当然地获得丰厚的福利和终生的工作职位。“尊重个人”也逐渐意味着一个IBM的员工可以在广义的公共关系和法律范围以内做任何一件他想做的事情，而几乎不需要负什么责任。假如你是一个业绩不佳的人，IBM因此而解聘你，那么从IBM文化上来说，就是没尊重你个人。我们不禁要惊异，为什么两家公司的文化变质如此高度的相同，理由只能说，文化并不是一杯谁都可以拿来解渴的水。

  但这些对于高瞻远瞩的企业家来说，仅仅是一时的乌云，太阳始终会重现天日。所以尽管卡莉声称自己很崇拜惠普那有着“闪亮灵魂”的文化，但这并没有使她放慢对惠普进行大刀阔斧的改革。比如惠普的平民文化曾让惠普历任总裁不自觉地形成了一个习惯，无论谁到世界各地进行商务访问时都只能乘坐航空公司的客机。但卡莉来到惠普后，第一次全球出访就包了一架专机。对此，卡莉的解释是：“高效率是公司成功的一个主要的因素。用专机可以使我在较短的时间里访问更多的地方，可以做更多的事情。”

  因此，在合并康柏之后，新惠普之道最主要强调了“速度”和“创新”这两大核心价值观，在我看来，其实只有一个核心，就是“创新”。世界惟一不变的就是在变，老惠普文化最精髓的也就是这一个价值观，企业文化是要适应市场变化的，不然它就不应该称为企业文化，而应该称作古董。因此真正的企业家都深知此道，例如卡莉就打破了惠普公司60多年不裁员的传统，对于激烈的反对派，她只说了一句话：“谁要是承受不了就请离开”。她把实现这些措施称之为“创新之旅”。所以说，真正理解惠普文化的只有卡莉，而不是停留在表面理解惠普文化的惠普家族成员。

  那这样说惠普之道还有没有值得借鉴的地方？其实答案早就给出来了，真正理解企业文化并为之努力实践的著名企业，惠普当仁不让。60多年来，惠普能够在竞争非常激烈的国际IT界生存并成为第一阶梯的跨国企业，惠普文化之功不可抹杀。它之所以成功，就因为它能够深入人性，在企业功利性基础上强化了梦想性的一面，所以平衡这两者的关系是成功企业文化的关键。例如裁员，惠普的做法，按照他们员工的说法，就是让你会感觉到企业已经尽了最大的努力。因此从惠普走的人，没有一个人骂惠普的。我不知道这样的一种情况的真实性有多高，但起码它说明了一个问题，就是要让员工进来光荣，出去开心，这才是高招。

  所以国内企业不要仅仅学习惠普梦想性的一面，更加要学习怎么样在进与退之间做出平衡，特别是在员工退出通道上，要用“用情绪化的方式来解决情绪化的事情”，这才是中国企业与跨国公司在文化理解上的真正差距。最近联想裁员引起很多争议，真实早一点学习真正惠普文化的真谛，不就没这么多的麻烦了吗？在这方面，中国民间传统文化应该更加具备这种解决实际问题的思维，面子问题和感情问题是中国文化与西方文化的差别，怎么就给别人领先了呢？

  对中国人来说，“中庸之道”经过数千年的历史积淀，已经内化成了中国人的性格特征。鲁迅先生曾对此加以评价：“中国人的性格总是很喜欢调和的、折中的。譬如你说，这屋子太暗，必须在这里开个窗，大家必须不允许。但如果你主张将屋子拆掉屋顶，他们就会来调和，愿意开窗了。没有激烈的主张，他们总连平和的改革也不可行。”鲁迅先生这段话道出了中国文化的内涵，对于中国企业的文化建设而言，在企业文化两面性取得平衡是我们也可以胜出的关键，过分强调人性不是企业应该承担的责任，那是宗教或者社会要做的事情，因此对于联想裁员我们在批判之余应该多给予理解与客观评价，而不能一味从伦理或人性的角度单方面下结论。对于惠普之类的著名企业，我们也应该理性去分析其中的奥妙，不要为学习而忘记企业真正的内涵，正如上期我们在《华为，文化的短板》所说一样，华为文化在功利性文化的基础上要增加梦想性的内涵，而对于崇拜惠普文化的企业来说，则需要在梦想的前提下打好理性的基石，唯有这样，我们才不会在文化的方向上迷失自我。